「私の経営の原点は一倉定」 アイリス・大山会長 50年前の衝撃:日経ビジネス電子版

 
社長を怒鳴り散らすような情熱的な指導で知られた経営コンサルタントの故・一倉定(いちくら・さだむ)氏。1999年に80歳で亡くなるまでに、大中小1万社以上の企業を指導したとされる。一倉氏の思想を学んできた経営者は多い。
「鬼」「炎のコンサルタント」とも呼ばれた同氏はなぜ日本の多くの経営者に支持されたのか。そしてコロナショックの今、再び注目されている理由は――。その答えを探る上で、貴重な題材となるのが、アイリスオーヤマである。
 
アイリスオーヤマの大山健太郎会長は、20代の頃、一倉氏の講義を聴き、その経営学、社長学を学んだという。「私の経営の原点は一倉定」。大山氏はそう明かす。アイリスオーヤマがコロナ下で業績を飛躍的に伸ばしていることと、一倉氏が再び脚光を集めていることに、どんな関連性があるのかを考えた。
一倉定氏の初期の著作にして、名著とされる『マネジメントへの挑戦』が世に出たのは、1965年。その1年前の1964年、高校を出たばかりの19歳の青年が、東大阪のプラスチック成型工場を継いだ。父、大山森佑氏ががんに倒れ、大学進学を諦めた大山健太郎氏である。当時の大山ブロー工業にいた従業員は5人。大山氏はこう振り返る。
「プラスチック製品の下請け加工で、孫請け以下の零細企業。機械はどれも中古だった。当時の年商は500万円。経営の相談がしたくても、父はもうこの世にいない。もちろん、『こうしたほうがいいよ』とアドバイスをくれる上司もいない。誰にも頼れず、白紙状態で経営者人生を歩き始めた。なぜ、うまくいかないのだろう。どうすればうまくいくのか……。毎日が『なぜ』『どうすれば』の繰り返しだった」
暗中模索を続けながらも、プラスチック製の養殖用ブイなど自社商品を開発し、積極果敢に脱下請けを進めていた頃、大阪市内で開かれた講演会に参加する。それが、一倉氏の講義だった。まだあどけなさが残る20代の大山氏にとって、一倉氏の講義は、約50年の時を経てもその熱量が脳裏に焼き付いているほど、大きなインパクトがあった

「現場を見てこい。穴熊社長になるな!」

「極端な言い方をすれば、それまでの経営者というのは、経営者の集まりで酒を飲んで、社員には文句ばかり言っていればよかった。特に創業社長はジコチュー(自己中心的)な人ばかりで、完全な上意下達。一倉さんは、『そんなんじゃあ、ダメだ。外に出ろ、現場を見てこい。穴熊社長になるな!』と吠えていた」。
大山氏はすぐさま、一倉氏の書籍と講義テープを買い求め、弟の富夫氏(現副会長)とともに、時間を惜しんで学んだ。「私の経営の原点は一倉理論」と大山氏は言う。
その会社は、今やグループの売上高が約5000億円(2019年12月期)。20年12月期は新型コロナを受けてインターネット通販が急伸し、短期間で整えたマスクの量産体制の効果もあり、2000億円も増え、約7000億円になる見込みだ。大山氏の最新刊『いかなる時代環境でも利益を出す仕組み』に詳しいが、東大阪の零細町工場が7000億円企業に化けたのは、一倉理論を忠実に実践したからともいえる。一倉理論を学んだ経営者はごまんといるが、誰よりもその神髄を吸収し、それを仕組みに落とし込んだのが、大山氏だったのだ。
ここでは、マネジメントにおける一倉氏と大山氏の2つの共通性を示そう。
1つは、顧客視点の経営である。一倉氏はこのように記している。
「商品の価格を最終的にきめるのはお客である。たとえ原価がいくらかかろうと、メーカーの家庭の事情はお客には関係がない。(中略)だから、売価からまず必要な利益をひき、残りがコストということになる。このコストでできなければ消え去るより道はないのだ。(中略)筆者が診断したある会社で、その会社の赤字の原因を、経営者はお得意先からの値下げにある、と考えていた。この会社の赤字の真因は、赤字の原因を値下げされたことにあると思いこんでいる経営者の態度そのものなのである」(『マネジメントへの挑戦』1章)。

原価は一切考慮に入れずに、LED電球を値付けした

一方の大山氏は、著書の中でこんな話をしている。
「2010年、LED電球の値段が1個5000円程度していたとき、アイリスは2000円のLED電球を開発、市場投入しました。2000円なら、主婦が買いたくなるはずと考えたからです。LED電球は、蛍光灯や白熱灯より価格が高いことが、普及のネックになっていました。2000円まで下げれば、1年で元が取れる。2年目からは電気代が10分の1になるメリットをフルに享受できます。これを店頭でアピールしたのです。原価は一切考慮に入れていません。ユーザーインで値付けをしたから、LED電球で国内トップシェアを取れたのです。
では、どのようにして売価5000円が当たり前の製品を2000円で作ったか。最初の時点では具体論が描けなくても、何とかなるものです。松下幸之助氏も言っていました。1割、2割を値下げするのは難しいけれど、半値にしろと言われたら知恵が出る、と。高い位置にターゲットが定まれば、別方向から新しいヒントが出てくるのです。イノベーションとは不可能なことを可能にすることであり、それを可能にするのが、『ユーザーのためにこの不可能を実現しなければ』というユーザーインの執念です」(『いかなる時代環境でも利益を出す仕組み』1章)
大山氏が経営の中心に置いているのが、この「ユーザーイン」という考え方である。
「プロダクトアウト」が当たり前の経済成長期において、対峙する経営は「マーケットイン」だった。しかし、大山氏はその先を行った。メーカーであれば、問屋、小売店が顧客である。しかし、ユーザーの満足が得られなければ、商品はいずれ先細りになる。だから、顧客の先にいるユーザーに焦点を当てた。「穴熊社長になるな」という一倉氏の教えの通り、大山氏が率先して現場を回り、営業社員一人ひとりは最大の顧客であったホームセンターを月に100店以上回ることをルール化し、ユーザーの声を拾い続けた。
ただし、「顧客の声に耳を傾けろ!」と社員を叱咤する経営者は多いが、それでユーザー目線の開発ができるほど経営は甘くない。アイリスの経営が他社と決定的に異なるのは、ユーザーを中心に組織が回るようにユーザーインを仕組み化したことだ。
仕組みの1つが「プレゼン会議」。毎週月曜の朝から夕方まで、一日かけて開催される開発案件を検討・決裁する会議である。宮城県角田市の階段式会議室には、大山会長、大山晃弘社長以下、すべての部門の責任者がそろう。さらに国内外の拠点をテレビ会議で結ぶ。そこで次々に開発案件が社員によってプレゼンされ、出席者全員で議論する。

「おまえの嫁さんは、この商品を買うか?」

会長や社長への事前の根回しは一切禁止。開発案件について社長だけが知っていて、社員が知らないという情報は1つもないという。情報の同時共有に徹底的にこだわった会議は「これでユーザーが買うのか?」という一点で議論が進む。多くの会社はこれができない。「他社と比較してどんな優位性があるのか」「その製品が売れる根拠はどこにあるのか。類似商品の実績を示せ」などと、ユーザーから離れた議論が展開されがちだ。
アイリスでは開発中の商品を経営陣も自宅に持ち帰り、実際に使ってみて、ユーザーが買いたくなるかどうかを確かめる。開発担当者がいくら優れた商品だと主張しても、大山氏は「おまえの嫁さんは、この商品を買うか?」と尋ねる。意思決定の筋道を公開し、情報と決裁のブラックボックスをなくすことで、ユーザーインの思想が組織の隅々に浸透する。
「社長がジコチューで、奥の院で指示するようではあかんのです。穴熊社長になるなという、一倉さんの教えを私は守ってきた」と大山氏。トップ自らが開発の最前線に立つことで、アイリスは新製品を大量に生み出してきた。売上高全体に占める、発売3年以内の新製品の売上高比率は1991年以降、5割を割ったことはほぼない。